Масаюки Йоситоми
Что я узнал и понял во время пандемии COVID-19.
Размещать сообщение на сайте компании мне как председателю оказалось намного сложнее, чем казалось, потому что я не мог видеть, кому именно я пишу. Его может прочитать как поставщик или продавец, так и сотрудник или даже студент в поисках работы. Это стало предлогом долгое время не обновлять домашнюю страницу нашего сайта, но сотрудники продолжали настаивать, поэтому я наконец решился.
■ Какие цели я поставил перед собой, когда стал председателем компании?
1. Заработная плата сотрудника на должности номер два должна составлять не менее 75 % от зарплаты президента.
Один из банков США попытался установить критерий, который позволил бы определить, достаточно ли хорошо идут дела у компании. Исследование с применением количественных и качественных методов выявило одну общую черту всех успешных предприятий: компании, в которых вознаграждение президента более чем в два раза превышает зарплату человека на второй должности, отличаются автократичным стилем управления, а само предприятие, как правило, не доживает до следующего поколения.
2. Внутри компании следует обнародовать всю информацию, за исключением кадровых вопросов.
Когда показатели компании оставляют желать лучшего, в первую очередь руководители, включая председателя, должны снизить свое вознаграждение и сократить расходы, но также бывает необходимо урезать премии персонала. Если о результатах деятельности компании не сообщить вовремя, сложно ожидать понимания со стороны сотрудников. Информация о представительских расходах также не должна быть тайной. Все это так легко забыть... Когда одно из наших иностранных дочерних предприятий чуть не захватила мафия, мы вынесли этот вопрос за пределы компании и попросили различных лиц о содействии.
3. Когда средствами компании распоряжается президент, необходимо решить, приемлемо ли будет, если и другие сотрудники будут совершать аналогичные действия.
Можно предположить, что сотрудники не станут возражать владельцу и управляющему компании. Если председатель не может должным образом себя контролировать, сотрудники начнут тратить средства компании безответственно, решив, что если председатель позволяет себе такое, то и для них это вполне допустимо.
4. Управление — это череда противоречий, важно понимать, как балансировать между ними.
Как я уже подчеркивал, когда рассказывал о раскрытии информации, я предпочитаю демократичный путь управления, однако управлять не значит прислушиваться к решению большинства. Если бы этого было достаточно, в председателе вообще не было бы потребности. Есть вещи, на которых следует настаивать даже в тех случаях, когда все против. Для малых и средних предприятий продажи являются важнейшим показателем, но далеко не всегда их можно назвать главным приоритетом. Зачастую между продажами и управлением возникают определенные противоречия.
Можно еще долго говорить, но я хотел бы закончить следующим сообщением."
■ Что я понял во время пандемии COVID-19.
В период распространения COVID-19 нам удалось достаточно оперативно перейти на удаленную работу. Не в последнюю очередь это случилось благодаря коллегам, хорошо разбирающимся в вопросах информационных технологий. С тех пор прошло уже два года, но работа из дома продолжается. Меня несколько беспокоит тот факт, что новым сотрудникам может быть сложно адаптироваться из-за нехватки личного общения, но о негативном влиянии такой работы на показатели компании речи не идет. Я уверен, что наши сотрудники — компетентные и образованные специалисты, способные принимать собственные решения.